Jak zapewnić firmie komunikację która nadąża za realiami świata który obraca globem w 24 godziny, nie w 24 dni?

Zagozda sp. z o.o. do zapewnienie komunikacji używa kilku dostawców połączonych ze sobą w sposób zapewniający jednolity system telekomunikacyjny spółki. W centrum naszych usług telekomunikacyjnych leży Skype. Tutaj od wspomnianych wcześniej 8 lat utrzymujemy konta wskazujące dla każdego pracownika spółki, jak również jedno konto główne. Skype pozwala na zarządzanie wszystkimi kontami z jednej centralnej lokalizacji (Skype for Business) oraz ustanawianie numerów SkypeIn, które są po prostu zewnętrznymi numerami telefonicznymi telefonii stacjonarnej. W ten sposób spółka oszczędza dziesiątki tysięcy złotych, ponieważ możemy zapewnić realne, lokalne numery telefoniczne w Warszawie, Szczecinie oraz Londynie za pomocą jednej, taniej infrastruktury, którą prawie od dekady utrzymujemy w chmurze.

Skalowalna infrastruktura zapewniająca odpowiednią liczbę linii

W ten sposób możemy również otwierać nowe linie telefoniczne wraz z powiększaniem się firmy lub jej asortymentu w tempie przynajmniej stukrotnie szybszym niż zapewnia to Netia lub Telekomunikacja Polska – założenie dodatkowego numeru SkypeIn zajmuje 5 minut, kontra trzy miesiące w przypadku Telekomunikacji i około dwóch w przypadku Netii. Różnica w tym jak usług dostępność usług Skype ma się do oferty konkurencji po prostu rzuca jakąkolwiek konkurencję na kolana.

Połączenia wychodzące

Usługi SkypeIn łączymy niekiedy z usługą SkypeOut, która jest idealna dla naszych specjalistów w biegu pozwalając na odbieranie przez nich połączeń za pomocą telefonii komórkowej kiedy są poza biurem. Pozostałe usługi połączenia przyjmowane są za pomocą lokalnych komputerów pracujących w sieci lokalnej biura. Ponieważ nasi pracownicy mają dostęp do Skype i są zawsze online, mogą odbierać połączenia z naszymi klientami za pomocą wygodnych zestawów słuchawkowych skracając jednocześnie czas oczekiwania klienta na nawiązanie połączenia.

W ten sposób zapewniamy naszym klientom obsługę znacznie przewyższającą możliwości konkurencji jednocześnie płacąc dwukrotnie wyższe stawki za połączenie przy kilkusetkrotnie niższych kosztach rozruchu całej infrastruktury, co w przypadku małej firmy jest bardzo opłacalnym rozwiązaniem nawet w tak długim horyzoncie czasowym, w jakim korzystamy z niego sami. Dla realizacji połączeń wychodzących spółka polega na lokalnych operatorach, głównie łącząc usługi telefonii komórkowej z siecią BlackBerry. Moim osobistym zdaniem na potrzeby małych firm Vodafone jest najlepszym dostawcą 3G w Polsce i Europie, zapewniając połączenia na bardzo rozsądnych stawkach w każdym kraju na kontynencie, wliczając Polskę, Niemcy i Wielką Brytanię oraz wliczając kraje na obrzeżach takie jak Turcja…

Jak niezawodny jest system telekomunikacyjny w chmurze

Tak naprawdę jednak lokalny operator komórkowy jest dla nas wyłącznie warstwą, w której możemy zmieniać dostawców zgodnie z cyklem życia promocji. Jak łączymy telefonię komórkową ze Skype? Dla dalszego oszczędzenia kosztów korzystamy z usług Skype on the go pozwalających nam na realizowanie połączeń z numerami w całej Europie po koszcie połączenia lokalnego, które są obecnie niemal darmowe u większości operatorów komórkowych. Dodatkowo korzystamy jeszcze z usług Rebtel, które oferują podobny zakres i funkcjonalność usług jak Skype on the go, ale przy zachowaniu podobnycch stawek za połączenie w naszych testach jakości połączeń międzynarodowych wypada znacznie lepiej.

System telekomunikacyjny umieszczony w chmurze pozwala również na łatwą rekonfigurację. Możemy dodać dowolną liczbę operatorów do obsługi połączeń przychodzących w każdym momencie logując się do systemu. Możemy dodawać nowe terminale, zarówno sieci komórkowej, jak i stacjonarnej. System w chmurze skonfigurowany jak powyżej pozwala na odbieranie połączeń w razie awarii lokalnej sieci w biurze albo również w przypadku awarii sieci komórkowej.

Urządzenia

Na rynku jest kilka ciekawych urządzeń, które można kupić w większych ilościach. Jednym z najlepszych pomysłów jest zestaw słuchawkowy Freetalk HD Audio, który wyposażony jest w wysokiej jakości bezprzewodowy mikrofon i dosyć wygodne słuchawki. Jest to unikatowy zestaw, ponieważ protokół Bluetooth, DECT, czy IrDA zastąpiono własnym rozwiązaniem zdolnym do przenoszenia pełnych 48KHz, co oznacza prawie 8-krotnie większą jakość dźwięku porównując z najnowszym protokołem Bluetooth (ma większe znaczenie dla połączeń Skype-Skype). Osobiście jestem również fanem hurtowej ceny kamery Microsoft LifeCinema HD z autofokusem. Najnowsza wersja Skype (5.0, obecnie beta) pozwala na połączenia konferencyjne, które znamy od dekady, ale tym razem również z wykorzystaniem video, co sprawdza się całkiem dobrze na łączach do których przywykliśmy w biurze w Londynie i całkiem całkiem na łączach dalej – ze Szczecinem i Wrocławiem

Co dalej?

Czy system telekomunikacyjny HD dla mikro i małych firm oznacza definitywny koniec ery telekomów typu Telekomunikacja czy Netia? Zawodziły nas one przecież nie raz, ale nie oznacza to że nie będą w stanie dostarczać wartościowych usług w przyszłości. Po pierwsze należy jednak przyjąć do wiadomości że era telefonu stacjonarnego umarła. Umarła przynajmniej w naszej firmie 10 lat temu. Jeżeli ktoś chce sprzedać nam usługi dodatkowe musi zaproponować coś co sprawdzi się dzisiaj, dekadę temu i przynajmniej kilka lat naprzód. Nie ma absolutnie żadnego sensu proponować nam różnych planów i usług które sięgają wstecz lat 70-tych.

Polska jest wspaniałym miejscem do uruchamiania oprogramowania, ponieważ bardzo łatwo skopiować mniej lub bardziej niszowy produkt z rynków rozwiniętych i zdobyć całkiem pokaźną liczbę użytkowników bez większego wysiłku. Jednocześnie jednak wiąże się to z niedocenianym ryzykiem, że możliwa do zdobycia liczba użytkowników okaże się zbyt mała aby utrzymać i prowadzić rentowny biznes. Wielu z niedoszłych przedsiębiorców przez lata bazuje na liczeniu użytkowników bez liczenia się z kosztami, jednocześnie marząc o przekonaniu potencjalnego inwestora, który pomoże w materializacji planu biznesowego i koncepcji komercjalizacji przedsięwzięcia.

Jeżeli dobrze się zastanowić to Polska nie jest właściwym rynkiem, do którego powinieneś kierować swój pomysł w pierwszej kolejności. To rynek lokalny, na którym można zbudować typowe pomysły jak specyficzne aukcje internetowe czy lokalny serwis ofert nieruchomości. Tak naprawdę jednak nie da się zbudować prawdziwie unikatowej koncepcji, ponieważ w miarę jak będzie ona rosła, jakakolwiek jej przewaga lokalności i niszowości będzie znikała, a cały biznes będzie trudniej uzasadnić w zderzeniu z prawdziwie globalnymi graczami. Dodatkowo Polska to nie jest kraj, w którym inwestorzy desperacko szukają inwestycji. Możliwości inwestycyjne otwierają się na każdym kroku, a w porównaniu z krajami wysoko-rozwiniętymi są co najmniej skromne. Oznacza to że najpewniej będzie znacznie, znacznie trudniej znaleźć inwestora dla najbardziej innowacyjnych i prawdziwie unikatowych i ciekawych przedsięwzięć.

Mamy świetnych informatyków i duży potencjał. Przede wszystkim mamy wielu młodych, kreatywnych ludzi którzy są przede wszystkim głodni sukcesu. Wydawałoby się że długie godziny prawdziwego talentu mogą być inwestowane lepiej. Z drugiej strony warto zauważyć że nie wszystkie rodzime “klony” z góry skazane są na porażkę. Znane są bowiem przypadki taki jak chociażby Allegro, które jest w dużym stopniu klonem popularnego za oceanem eBaya. Allegro radzi sobie świetnie, przewyższając do tego stopnia możliwości penetracji rodzimego rynku przez eBay, praktycznie zmuszając giganta do podchodzenia do naszego rynku dwukrotnie, warto dodać w obu przypadkach nieskutecznie. Innym przykładem mogłaby być sytuacja Empiku i Merlina, które z kolei klonują model biznesowy Amazon, które jest obecnie wciąż niedostępną usługą na rodzimym rynku. Brak konkurenta w tej kategorii uzasadnia funkcjonowanie lokalnych odpowiedników, które z pewnością zrealizują cały cykl ekonomiczny zanim ich pierwowzór wystartuje i ugruntuje swoją pozycję na rynku. Okazałoby się wóczas że nakłady poniesione podczas budowy i promocji zarówno Empiku, jak i Merlina zwróciłyby się zapewne zanim oba przedsięwzięcia zostaną przyćmione przez amerykańskiego odpowiednika.

Przyglądam się jednak wielu startupom i dochodzę do wniosku że oprócz oczywistej różnicy polegającej na braku modelu biznesowego ze strony (wielu, większości) Polskich startupów jedną z najbardziej prominentnych problemów, poza kwestią oczywistego braku przychodu, o zyskach nie wspominając, jest kwestia odpowiedzialności za produkt. Jakkolwiek przedsięwzięcie typu startup i dobrze rozwinięty biznes sprzedają oprogramowanie, to wydaje się że w Polsce (całkowicie mylnie) pod pojęciem startupu ukrywa się najczęściej ogromna liczba tzw, wannabies, czyli osób które nawet nie zarejestrowały żadnej działalności – posiadają serwis internetowy, który z biznesem nie ma wspólnego absolutnie niczego ani w praktyce (np. wystawianie faktur) ani w najdalej nawet posuniętej teorii (np. rzetelny biznesplan).

Różnica w organizacji prawnej przekłada się na dramatyczną różnicę w możliwości formułowania wiążących regulaminów, polityki świadczenia usługi, zawierania umów nie tylko z potencjalnymi inwestorami, ale nawet z użytkownikami, czyli w podsumowaniu: tego co z perspektywy zakupu klienta jest najważniejsze w długim okresie korzystania z produktu. Ze względu na brak osobowości prawnej większości pseudo-startupów oraz wynikającej z tego faktu braku gwarancji jakości i ciągłości usługi lub produktu, ogromna liczba pseudo-startupów bezkarnie wyrzuca klientów za burtę już w pierwszym roku funkcjonowania. Jeżeli skontrastować powyższe z faktem że wiele, nawet najbardziej egzotycznych projektów może zdobyć od kilkuset do kilku tysięcy użytkowników w pierwszym roku działania, niniejszy artykuł może omawiać problem przynajmniej kikunastu tysięcy zawiedzinych użytkowników rocznie!

Brak świadomości wśród klientów i użytkowników usług uruchamianych przez pseudo-startupy niejednokrotnie wiąże się z namacalnymi stratami finansowymi. Wydaje się wręcz że użytkownicy usług i produktów zwyczajowo oznaczanych symbolem beta, które oferowane są bez regulaminu, gwarancji, lub nawet chociażby doraźnego numeru telefonu, zapominają że fakt iż powierzane przez nich dane są dostępne z każdego miejsca w każdym momencie nie oznacza że dostęp ten będzie możliwy w każdym okresie czasu. Ogromana liczba projektów typu startup po prostu nie tylko nie potrafi udzielić takiej gwarancji, ale ze względu na brak osobowości prawnej zwyczajnie nie ma obowiązku. Kwestie tego ilu właścicieli pseudo-startupów może poszczycić się zwykłą osobistą uczciwością żeby cokolwiek obiecać użytkownikom, nie wspominając już o inwestorach, pozostawiam innemu artykułowi.

Spotkałem się jednak z praktykami polegającymi na tym że pseudo-startupy wręcz zakładają świadczenie usług w sposób ciągły tylko w przypadku spełnienia określonych, często zupełnie oderwanych od rzeczywistości warunków. Ogromna część startupów zakłada ciągłość świadczonych usług tylko w przypadku: a) znalezienia inwestora w ciągu określonego okresu czasu lub b) osiągnięcia pewnego pułapu użytkowników w pewnym okresie czasu (co w samo w sobie również nie daje żadnej gwarancji) lub c) znalezienia modelu biznesowego który działa lub uzyskania dużej wygranej w totolotka. Problem polega na tym, że którąkolwiek metodę ciągłości usługi założono przy budowie pseudo-startupa, przedsięwzięcia posługujące się powyższymi metodami najczęściej nie potrafią zdefiniować ich na starcie lub zwyczajnie nie chcą informować o tych kryteriach swoich użytkowników.

Szeroka akceptowalność powyższego procederu bierze się najpewniej z powodów specyficznych dla wczesnego stadium rozwoju usług informatycznych, który zawsze był bolączką Polskiego rynku. Poza ogromną liczbą rozwścieczonych użytkowników zamykanych projektów nie spotkałem się właściwie powszechnie z jednoznaczną krytyką lub chociażby ze zrozumieniem własnych błędów ze strony właścicieli startupów. Najbardziej spektakularne porażki startupów, które pociągają za sobą wymierne straty pozostawiane są bez żadnej krytyki lub komentarza. Tworzy to ogromny rozdźwięk pomiędzy właścicielami, a użytkownikami pseudo-startupów i prowadzi jedynie do spadku zaufania użytkowników do nowych przedsięwzięć i technologii w szeroko rozumianym świecie oprogramowania i usług informatycznych.

Stawianie użytkowników i właścicieli w konflikcie, w którym Ci pierwsi ostatecznie znajdą się po stronie poszkodowanych, a drudzy po stronie odmawiających komentarza podkreśla konieczność szerszej dyskusji na temat profesjonalizmu i odpowiedzialności w zakresie usług świadczonych w Internecie. Wiele z rozmów które prowadzę zarówno z właścicielami pseudo-startupów na temat zarządzania projektami informatycznymi i wdrażaniem innowacji, jak również z samymi użytkownikami wskazuje na to że w świecie pseudo-startupów zakres odpowiedzialności zawodowej i, szczerze, osobistej uczciwości, pozostawia nadal wiele do życzenia.

Rozglądam się czasami na rynku i dochodzę do wniosku, że to właściwie zadziwiające jednak jak wiele podmiotów istnieje właśnie z powodu unikatowości oferowanych produktów, a jednocześnie jak niewiele podkreśla unikatowość oferowanego oprogramowania. Jeżeli unikatowość oferty, specyficzne cechy produktów, uzasadniają istnienie ISV, dlaczego nie porównywać siebie do konkurencji i pokazywać czym różni się produkt ISV od produktu wiodącego na rynku?

Prawdopodobnie wynika to z braku świadomości podmiotów ISV, które bardzo często osiągnęły sukces nie wiedząc dokładnie dlaczego ich produkty wybierane są zamiast produktów konkurencji. Jeżeli posiadasz biznes oferujący serwer poczty elektronicznej, który jest mniej rozbudowany od Exchange, a jednocześnie tańszy w eksploatacji i łatwiejszy w administracji, to czy zdajesz sobie sprawę z tego że ogromna część Twojej sprzedaży może właśnie być uzsadniona tym że Twoi klienci wybrali Twój produkt, właśnie dlatego że jest mniejszy, tańszy i oferuje mniej funkcjonalności?

Jeżeli jesteś właścicielem ISV który oferuje takie lub podobne rozwiązanie z pewnością z chęcią wynagrodzisz swoich sprzedawców, byćmoże zwiększysz nakłady na marketing swojego produktu myśląc że działania związane z tym jak prowadzisz sprzedaż wpływają na to że w ogóle sprzedajesz swój produkt. Czy zastanawiałeś się jednak że zamiast wychwalać każdą pojedynczą funkcję swojego produktu i zwiększać w nieskończoność prowizje sprzedawców powinieneś byćmoże jasno powiedzieć swoim potencjalnym klientom: “Nasz produkt jest inny, ponieważ jest mniejszy niż Exchange!”?

Jeżeli chcesz prowadzić biznes ISV musisz porzucić mentalność startupów i powiedzieć sobie jasno: pieniądze są drugim, po zespole, najważniejszym zasobem mojego biznesu. Jeżeli chodzi o biznesy ISV to w przypadku finansowania nie chodzi o pieniądze, które zainwestujesz w uruchomienie swojego przedsięwzięcia, ale o pieniądze które zdobędziesz zanim rozpoczniesz swoje przedsięwzięcie. Większość ISV które odniosło największe sukcesy generuje zwrot z inwestycji już w miarę realizacji pierwszego etapu pierwszego przedsięwzięcia. Wynika to z faktu że model biznesowy ISV pracuje zupełnie inaczej i zakłada generowanie pewnego, nawet małego, zysku już od momentu znalezienia inwestora klienta, który co najmniej pokrywa koszty specyfikacji pierwszego etapu realizowanego systemu. Różnica w modelu biznesowym pomiędzy ISV, a startupami jest również powodem dlaczego większej liczbie ISV udaje się przetrwać na rynku okres pierwszych trzech lat niż w przypadku tzw. “startupów” popularnych w okresie tzw. “bańki internetowej”. Ta zasadnicza zmiana w modelu biznesowym reprezentuje również przesunięcie w prognozach przedsięwzięcia i oczekiwaniach związanych z przedsięwzięciem. Różnica w modelu biznesowym powoduje również znaczne zminimalizowanie ryzyka niepowodzenia przedsięwzięcia, zarówno po stronie Twojego biznesu, jak również po stronie biznesu Twojego klienta lub inwestora.

Jeżeli chcesz prowadzić efektywny finansowo biznes ISV nie zaczynaj przedsięwzięcia od pomysłu, realizacji czy marketingu. Rozpocznij biznes od znalezienia klienta lub inwestora, który sfinansuje wyspecyfikowanie, realizację i marketing produktu. Możesz włączyć do swojego modelu biznesowego założenia dotyczące zysków ze sprzedaży usług dodanych, konsultingowych, czasami również subskrypcji czy licencji, które będą sprzedawane w kolejnych latach i wersjach w ramach cyklu życia całego przedsięwzięcia. Zawsze jednak upewnij się że posiadasz odpowiednie środki na realizację wersji 1.0 oraz że te środki pochodzą od klientów którzy faktycznie są w stanie zapłacić za pierwszą wersję produktu. Zapewnienie takiego finansowania nie jest wcale trudne. Co prawda klienci mogą oczekiwać wdrożenia dużych systemów, których realizacja jest złożona, ale większość z nich jest gotowa zaakceptować dosyć proste rozwiązanie: dostawa systemu etapami. Jeżeli jesteś w stanie zminimalizować liczbę wymagań i oczekiwań stawianych przed pierwszą wersją lub pierwszym etapem systemu, to z pewnością zminimalizujesz również oczekiwane nakłady czasowe niezbędne do realizacji pierwszego etapu lub wersji. Wraz ze zmniejszaniem wymagań i niezbędnych nakładów czasowych, minimalizujesz potencjalne ryzyko niepowodzenia oraz koszt jaki klient poniósłby jeżeli realizacja pierwszego etapu okazałaby się niemożliwa. Możesz dodatkowo umówić się z klientem na udzielenie systemu prawnych gwarancji na dostawę pierwszego i kolejnych etapów wdrażanego systemu, ale nie powinny być to gwarancje wyznaczające w jakim czasie ani po jakim koszcie. Po stronie twojego biznesu zapewnienie finansowania pierwszego etapu przez klienta jest najlepszą gwarancją że realizacja Twojego pomysłu ma sens. Nie ma żadnego sensu realizować przedsięwzięcie i inwestować ogromne pieniądze w jego realizację jeżeli nie jesteś w stanie zapewnić że nakłady kiedykolwiek się zwrócą.

Jedyny sposób na zagwarantowanie zwrotu nakładów w modelu biznesowym ISV to umowa sprzedaży/realizacji systemu lub pomysłu już na etapie pierwszej wersji systemu.

Niestety biznesy ISV najlepiej uczą się na swoich własnych błędach. Tutaj w Intelitech posiadaliśmy kiedyś w swojej ofercie fantastyczny produkt przeznaczony dla sektora finansowego działającego w oparciu o model Multi Level Marketing (MLM). Projekt o kodowej nazwie Intelitech Empower był jednym z najdłuższych i jednocześnie najdroższych systemów jakie wówczas mieliśmy kiedykolwiek okazję tworzyć od podstaw. Możliwości oprogramowania były ogromne, założenia pozwalały na konfigurowanie i zarządzanie rozległymi sieciami sprzedawców i zarządzania sprzedażą, archiwizacją i rozliczaniem sprzedaży różnych produktów finansowych (dowolnych ubezpieczeń, funduszy inwestycyjnych i innych).

Wykorzystana technologia i implementacja pierwszych wersji systemu robiły wielkie wrażenie zarówno na naszych klientach, jak również i na naszym zespole. Projekt również pokazał nam jednak jak ogromne znaczenie w całości sukcesu ma zespół. Finalizacja projektu zbiegła się bowiem z reorganizacją jaką przechodziliśmy zarówno w Intelitech, jak i z reorganizacją zarządu jaką prowadził nasz klient. Żadna strona nie mogła pozwolić sobie na to aby reorganizacja zespołów wpływała na wdrożenie samego projektu, ale ponieważ po obu stronach dotykała ona najbardziej utalentowanych osób specjalizujących się w specyfikacji rozwiązania, w efekcie miała ogromne znaczenie dla projektu.

Ponieważ zmiany nie były niespodziewane po żadnej ze stron i wszyscy mieliśmy odpowiednią ilość czasu na dostosowanie się do nich. Udało nam się również zrealizować projekt wedle oryginalnej specyfikacji oraz dokonać jego uruchomienia w planowanym czasie. Nie udało nam się jednak zrealizować większego zadania polegającego na stworzeniu z projektu bardziej ogólnego rozwiązania, które moglibyśmy sprzedawać wielu innym podmiotach działających w oparciu o podobny model biznesowy. Projekt w efekcie zatrzymał się w rozwoju jako świetne rozwiązanie dedykowane do zarządzania kompletnym modelem biznesowym konkretnej firmy. Oprogramowanie z pewnością świetnie służy naszemu klientowi po dzień dzisiejszy, jednak ogromny entuzjazm towarzyszący produktowi pozostawił ogromny głód większego sukcesu.

Intelitech Empower nigdy nie znalazł się na liście naszych największych sukcesów, ponieważ nigdy nie udało nam się zrealizować naszych dalekosiężnych założeń i wdrożyć system u kolejnych klientów. Najważniejsze jednak jest to że wówczas nie udało nam się zauważyć faktu jak bardzo istotne dla projektu było zatrzymanie kluczowych osób które wydawało się że pełniły rolę analityków biznesowych specyfikujących oprogramowanie, a właściwie były jedynymi osobami które gwarantowały jego powodzenie w szerszej perspektywie rozwoju. Czasami bowiem osoby które decydują o sukcesie lub porażce projektu w dłuższej perspektywie to nie liderzy projektu, zarząd klienta. Czasami są to programiści, czasami są to analitycy biznesowi lub zwykli menedżerowie produktu. Właściwa identyfikacja tych osób, ich roli w projekcie jak również retencja po stronie dostawcy jak i odbiorcy są absolutnie kluczowe.

Nie da się zrealizować udanego projektu jeżeli nie posiadasz ludzi którzy potrafią go zrealizować i jeżeli nie potrafisz ich zatrzymać tak żeby kontynuować sukces pierwszego wdrożenia. Podobnie również nie da się osiągnąć żadnego sukcesu delegując realizację systemu na zewnątrz ISV lub zlecając zewnętrznym programistom, którzy odchodzą po zrealizowaniu pierwszej, byćmoże drugiej wersji. Nam na szczęście udało się nie popełnić tego błędu i zarówno ludzie którzy stali za sukcesem każdego z naszych wdrożeń zawsze należeli do naszego ścisłego zespołu. Potrafiliśmy ich również zatrzymać dostatecznie długo aby nie tylko realizować projekty do końca, ale również korzystać z ich wiedzy i entuzjazmu podczas rozbudowy, zmiany i kolejnych wydań naszych produktów.

Konkluzje
Nie wszystkie nasze projekty potrafiliśmy skomercjalizować. Nauczyliśmy się jednak że nie tylko zespół który częścią naszego biznesu jest naszym najistotniejszym zasobem. Zespół jest najistotniejszym zasobem w kontekście całego projektu, co wlicza również zespół stojący po stronie Twojego klienta. Nauczyłem się z pewnością aby zawsze mieć pewność że właściwy i co ważniejsze stabilny zespół pracuje nie tylko dla Ciebie, ale również po stronie Twojego klienta. Nie jesteś w stanie zagwarantować stabilności zespołu w firmie której nie kontrolujesz, ale jesteś w stanie mierzyć jakość zespołu i wpływ zmian w zespole Twojego klienta na szanse powodzenia projektu. Na przykładzie Intelitech Empower nie straciliśmy wprawdzie nic na zyskach ani na reputacji, ale nie udało nam się ani osiągnąć takiego sukcesu, ani takiej reputacji projektu jaką zakładaliśmy na początku projektu.